• Lewo Lab (Learn and working lab). Il naming è mio, la tecnica origina dal work out (GE anni ’90) e spesso prende il nome di project working, ma comprende un set di tecniche molto ampio e vario (vedi più avanti). In pratica faccio il facilitatore di processi che hanno come output un progetto e, come possibile estensione, la sua realizzazione. Il progetto e la sua realizzazione possono essere effettivi output aziendali (design di procedure, software, start up, definizione di una metodica commerciale ecc. ecc.) oppure cose non necessariamente da applicare (per es. uno spot pubblicitario). Ha effetti di team bulding, team working e coaching, comporta l’applicazione di modelli anche evoluti di project management e pertanto (se si vuole) la formazione sugli stessi, come pure su altri aspetti (skills trasversali,leadership, competenze varie), infine funziona bene sui temi di integrazione. Ingloba in se modelli di design thinking e progettazione agile insieme ad altre metodologie a me peculiari (pratiche filosofiche, modello della psicologia strategica, uso di modelli analogici). Ha grande efficacia, crea sempre molto engagement, consente di non “sprecare tempo in aula” e ha come misuratore di successo l’output preventivato. Di fatto è una metodologia per lavorare per progetti.
  • Performance path E’ un programma complesso e articolato che con un intenso sostegno da parte di collaborative platform e social learning, insieme alla supervisione di mentor, capi e coach procede alla valutazione delle competenze manageriali in essere, colma i gap con processi di learning molto diversificati e ingaggianti (eventi, pillole formative) e un development/assessment center finale articolato e personalizzato.
  • Formazione e avviamento dell’ufficio comunicazione E’ un lavoro per piccole e medie imprese: l’ufficio comunicazione può essere reso molto più efficace ed efficiente con un po’ di formazione, un po’ di affiancamento on the job insieme a un po’ di consulenza e coaching.
  • Sales path Perchè i manager del commerciale spesso non sanno fare i manager? La pipeline della crescita interna spesso promuove i più bravi a vendere… E’ necessario fare diversamente e per farlo non basta un diverso modello di assessment e formazione, bisogna coinvolgere Sales, Direzione e HR in un processo di on boarding che è l’inizio di un vero e proprio cambiamento culturale…
  • The Human Side of 4.0 La digital transformation evolve in smart factory con robot eprocessi automatizzati, controlli distant e così via, ma… le persone? Si dice sempre che sono al centro ma poi cosa si fa per farlo? Di fatto vanno ridistribuiti ruoli, costruite nuove competenze, progettate le interfacce (per esempio lo spazio di lavoro….) , ridefinite le condizioni di collaborazione… Non basta affidarsi alle “conseguenze” richieste dai nuovi sistemi: bisogna progettare, innovare, gestire.
  • Una nuova valutazione delle performance La VdP non serve a valutare le performance, ma a svilupparle: deve essere frequente, smart, umana, centrata sul feedback, digitalizzabile, in parte automatizzabile e condivisa… Così aiuterà le persone a crescere e la rete delle persone intorno a comunicare e dare feedback costruttivi. Se no, lasciamo perdere il rituale.
  • Out of the box empowerement Un team produce un progetto specifico che ha relazioni con il pubblico/clienti/stakeholders (es. lo spot di un nuova campagna): empowerement. Team building e sviluppo di soft skills (tutte) nell’ambito di un project working.
  • Etnographic project Un team di lavoro “studia” costumi e comportamenti aziendali e produce un output che ne rende conto (ricerca azione). Può essere un programma di accoglienza per nuovi assunti come pure il lancio per una fusione tra branche e funzioni… ovunque serva una conoscenza dell’azienda o di una sua parte.
  • Costruire o implementare la carta dei valori (Carta Etica)  E’ un’attività bottom up: attraverso confronti e conversazioni, con narrazioni ed esempi, nonché output quali documenti illustrati o multimediali (libri, film, web…), si vivono e descrivono in termini vissuti e operativi, narrativi e emozionali con esempi concreti, i valori in essere (ci sono sempre) o desiderati (spesso dichiarati ma non realmente “voluti”). Per fare si che i valori siano davvero un driver dei comportamenti.
  • Generazione partecipata di idee. Comporta l’uso di una piattaforma tipo social network e ha il pregio di lavorare su attività molto definite (es: idee per risparmiare energia). Gli utenti postano, commentano e votano, volendo con meccanismi di tipo “mercato delle idee” ovvero borsa valori. Il processo (con la piattaforma che uso) ha un bel tracking anche e soprattutto all’estero. A mio parere il segreto per attivare processi social di successo è proprio questo: cominciare con attività piccole e ben definite con output precisi e quick win.
  • Progettazione partecipata con grandi quantità di persone Con la combinazione di diverse tecniche (OST, Word cafè, Cafè philo, Acceleration Solution Lab, Philosophical Focus ) posso fare design di processi di progettazione partecipata che possono coinvolgere fino a 1500 persone. Le tempistica prevedono diversi setting, da tre mezze a giornate a due o tre giornate di fila. Oltre alla progettazione (di prodotti, servizi, processi….) l’attività ha notevoli effetti di engagement.
  • Dilemma training Nato per risolvere i dilemmi di stampo etico, è una tecnica estendibile a qualsiasi dilemma e utile pure per la gestione dei conflitti per saperne di più vai alla voce apposita.
  • Operative learning teams Si tratta di gruppi di apprendimento per l’appunto operativi e reali, come per esempio le persone di una filiale o un punto di vendita. Si impegnano a trovare soluzioni a problemi specifici (es: aumentare lo scontrino medio, velocizzare le code) con l’aiuto e la facilitazione del coach / consulente. I vari gruppi quindi comunicano tra loro le soluzioni trovare e si possono mettere in atto sia processi di social learning e networking come più tradizionali trasferimenti in loco, sempre con parti on the job, da parte di champions.
  • Wego Working Il naming è mio (we+ego) e indica un lab (sempre del genere Lewo) in cui si fa una sorta di coaching su problemi reali a piccoli gruppi. Ambito e temi devono essere abbastanza omogenei (es: gestione collaboratori). Le metodologie sono quelle già menzionate e in genere da me usate (psicologia strategica, empatia…). Elemento chiave del processo è il confronto tra i partecipanti, che porta anche a peer to peer coaching. Altro aspetto interessante è lo sviluppo di diverse soft skills in contemporanea (è questo un altro mio cavallo di battaglia che espongo meglio nella parte sulla formazione).
  • Shadowoego Si impara per imitazione: allora strutturiamo un processo per cui Ego segue Alfa (il suo capo, il suo modello) e poi struttura quanto appreso confrontandosi con altri che fanno lo stesso. Il tutto supportato da una platform di collaborazione e condivisione, sostenuti da un coach e con il coinvolgimento attivo di Alfa. Di certo risponde alle esigenze del paradigma 70/20/10 ed è meglio dell’aula e meno costoso del coaching.
  • Art lewo I laboratori artistici se ben condotti possono essere una via maestra per apprendere o riattivare capacità come l’intuizione, il pensiero creativo, la comprensione della complessità. Ma possono anche, al tempo stesso, essere momenti di progettazione analogica o di scoperta e riflessione da integrare in progetti più ampi.
  • Più fiducia, più engagement Sono driver chiave dello sviluppo e delle performance delle organizzazioni e, purtroppo, non si possono sviluppare solo con una piattaforma di social collaboration. O meglio, anche con quella, ma insieme a un design di processi – anche micro – organizzativi e una presa in carico della questione da parte della leadership e di tutto il management. Considerando che secondo Gallup più della metà dei lavoratori non si sente ingaggiato, il problema non è da poco: ci vuole analisi, design, training, ascolto, capacità di cambiare e soprattutto chiarezza e condivisione degli obiettivi e delle strade da percorrere per raggiungerli.
  • Il caminetto Sono riunioni in cui si parla di vari temi, abbastanza “alti” e ampi. Il format prevede uno stimolo esterno (un libro riassunto, un docente o simili che faccia un breve speech), un facilitatore di conversazione guidata con metodologie di processo (fasi ben definite) e uno strumento multimediale si cui inserire tutto allo scopo di permettere in seguito ulteriori riflessioni o scambi di idee… magari con qualche implementazione (letture, film per ex.) . In ogni caso si da un feedback scritto o video, che risiede on line. Serve a fare comunità, a favorire il dialogo e la coesione, a scoprire e valorizzare le differenze e le ridondanze delle persone. Può avere senso farne delle specie di serate culturali.
  • Mappare i propri valori La questione riguarda sia l’organizzazione che la persona. La mappatura ha a che fare coi valori effettivamente in funzione, quelli che lavorano davvero. Spesso non sono quelli che crediamo. La mappatura avviene mediante conversazioni guidate in logica di problem setting, mediante esempi, narrazioni e argomentazioni. L’output è una mappa dei valori non molto diversa da quanto si fa con Costruire e implementare la carta dei valori.
  • Open leadership Le qualità e le competenze richieste ai leader in tempi di connettività pervasiva non sono le stesse che ai tempi di prima: capacità di abilitare, responsabilità pubblica e diversi altri tratti sono importanti, come anche sapere come gestire i processi in logiche di network. In questi casi propongo consulenza e formazione, il che in pratica si risolve in qualcosa di molto vicino al coaching.